De ce am pierdut 10 milioane de euro si am concediat 250 de oameni

Era o zi de luni cand am aterizat in top managementul unei companii cu 750 de angajati si o cifra de afaceri de peste 43 milioane de euro in anul precedent. Misiunea noii conduceri era un plan concret pentru urmatorii 4 ani. La vremea respectiva compania producea 2 categorii de produse destinate pietii de IT si erau zvonuri ca o a treia categorie, mult mai performanta, este gata sa intre in piata.

Obiectivul

Cu datele financiare pe masa si cu ceva studii de piata, decidem misiunea companiei si ne stabilim obiectivele pe termen lung. Din exces de zel, obiectivele noastre au fost o dublare a cifrei de afaceri pana la finalul anului 4 si un profit net de vreo 2 ori mai mare decat in anul anterior preluarii conducerii.

Uitandu-ma in urma, mi se pare o gluma acest obiectiv de cifra de afaceri si oricat ar fi crescut piata, nu aveam cum sa ajungem la asemenea valoare. Poate era realizabil daca unul dintre cei 4 competitori ar fi disparut, dar asta nu avea cum sa se intample. Din fericire pentru moralul echipei de conducere, nu a fost dorinta unuia dintre noi, toti cei 5 am votat acest lucru si am fost convinsi ca este realizabil.

Strategia

Cu asa obiective, strategia noastra de crestere nu putea fi decat una foarte agresiva. Teoretic, trebuia sa crestem an de an cu valori de minim 20% in cifra de afaceri. Primul pas, productia crescuta pana la maximul legal si cresterea echipei de vanzari destinate segmentului B2B.

Fiind focusati pe vanzare si productie, am scapat din vedere researchul si cumpararea licentelor pentru acces pe piata corporate. Nu ar fi fost mare lucru asta, era doar o investitie de 1M euro pentru 5 ani. Sincer, nici nu stiu de ce nu am facut aceste investitii. Cum nici pe cele in linia noua de fabricatie nu le-am facut din primul an.

Cifrele pentru primele decizii au aparut intr-o zi de marti, nu era si data de 13 ca sigur ar fi fost si mai proaste. Stocurile cresteau, vanzarile nu aratau prea bine ca nu avusesem o politica de pret corecta si nici nu investisem suficient in R&D si marketing. Doar echipa de vanzari de pe business isi facuse bine treaba.

Pierdusem cota de piata pe B2C, dar eram lideri in B2B. Vazand asta, ajustam obiectivele si ne propunem sa fim lideri in piata de business si sa atacam si corporateul. Aproape ca neglijam B2C-ul si mutam toate resursele intr-o singura directie, cea de business. Ne luam si linia noua de fabricatie, ca asta era ce aveam nevoie sa atacam corect pietele pe care le vizam.

Intr-o zi de miercuri, din luna februarie, aveam sa ne trezim ca dupa un dus rece. Analizam cu echipa situatia pe ultimii 2 ani si constatam ca nu arata nimic bine. Stocurile erau tot mai mari, profitul cumulat ajunsesera la cateva milioane de euro (in minus) si piata spre care ne indreptam nu arata bine deloc. Cu astea in fata, luam decizia sa facem disponibilizari in masa. Din cei 750 angajati de la inceput ajunsesem la putin peste 500.

Investim mult in linia noua de productie si reusim sa ne pozitionam bine pe acest nou produs. Dar rezultatele cumulate nu arata bine si pierderile sunt in crestere. Abia dupa acest an intelegem situatia grava si incercam o redresare. Cu toate datele in fata incercam o echilibrare si o pozitionare corecta in piata.

Rezultatul ultimelor decizii au venit intr-o zi de vineri. Stiam ca de aceasta data vor fi bune ca am mizat pe produsul nou si pe celelalte doua categorii avusesem o abordare realista. Piata scazuse usor in valoare totala, dar per total am terminat cu un profit net pozitiv, ceva mai mare decat cel in anul preluarii. Produsul nou nu doar ca ne-a salvat anul, dar ne adusese si o pozitie de lider in piata lui, avand o cota de piata de 41%.

Datele financiare principale sunt in graficul de mai jos.

Screen Shot 2018-02-23 at 12.43.48

Ce am invatat

Din fericire nu a fost concediat nimeni si a fost doar o simulare in cadrul programului BusinessDrive, sustinut de Dragos Popescu si Marius Ghenea. Intr-o situatie reala deciziile nu se iau de pe o zi pe alta, dar strict pentru exercitiu este cel mai bun mod de a intelege la scara macro cum se conduce (si distruge) un business.

Am mers la acest program pentru a intelege cum functioneaza businessurile din perspectiva managementului si a decizilor. Chiar daca serviciile oferite de noi se rezuma la sfera de digital marketing, avem un impact major in partea solida a businessului. Intr-un mediu in care masurarea si analiza este la cel mai inalt nivel, mi se pare firesc sa inteleg cum functioneaza lucrurile inainte si mai departe de click & conversie.

Cred ca cel mai important lucru dupa acest curs a fost sa inteleg importanta unor obiective realiste si necesitatea unei echipe care sa lucreze impreuna. La o simulare e greu sa ai parte de colegi experti pe fiecare specializare, insa partea trista este ca asa se intampla si in businessurile reale.

A doua concluzie a fost importanta luarii unor decizii. Concedierea trebuia sa o facem mult mai rapid, dar am preferat sa o amanam 2 ani. Orice decizie intarziata genereaza pierderi sau stagnare. De altfel, ca si in businessul real. Insa, e mult mai important sa vezi asta in simulator intr-un timp foarte scurt.

Am detaliat strategia pentru a intelege haosul in care ne-am jucat. Abia anul 4 a insemnat pentru noi intelegerea pietei, dar in viata reala nu exista atat de mult timp. In acelasi timp, o strategie nerealista, cumulata cu lipsa unei echipe solide, a dus la rezultate proaste.

Oricat de rau ar fi, spune o poveste

bp_diagma

foto by Diagma.ro

In ultima zi a cursului a trebuit sa ne sustinem deciziile si rezultatele in fata actionarilor. In echipa mea s-a stabilit sa fac eu asta. Sincer, nu mi-am dorit, dar am luat-o ca pe o provocare personala. Eu sunt de parere ca oricat de rea este situatia, conteaza cum o argumentezi si o prezinti. Altfel spus, spune o poveste constructiva folosind datele de care dispui.

Cu asta in minte am incercat sa ma folosesc de ce stiu eu mai bine sa fac si sa argumentez deciziile cu grafice interesante. Colegii au mutat datele principale intr-un Google Sheets, iar eu le-am prelucrat cu Tableau. Pentru a fi marketing pana la capat, eu nu m-am pozitionat ca fiind parte din conducere, ci ca un fost angajat. In fond, cine poate exprima mai bine strategia proasta a unei companii decat un om din productie (sau alt departament inferior).

Rezultatul prezentarii a fost mai mult decat imbucurator pentru mine. Intamplator am prezentat ultimul si ma bucur ca a fost asa. Marius Ghenea spunea la prezentarea altei echipe ca e greu sa faci o prezentare buna cand nu ai rezultate, dar ceea ce am reusit noi a fost sa contrazica acest lucru. Deci, orice ar fi, spune o poveste!

O concluzie de final

Probabil multi sunt de parere ca ceea ce am gresit noi este banal si se putea evita. Din pacate asta se intampla si in multe businessuri reale care din fericire pot sa schimbe ceva (dar nu o fac). Fiind intr-o simulare, nu am dorit sa ne certam si sa ne impunem parerile cu orice pret. Am fost in program sa invatam si orice greseala acolo e mai sanatoasa decat in viata reala.

Ca o completare la acest articol, iti recomand sa citesti (sau recitesti) ce am scris in articolul, Reinventati-va sau o sa vindeti cu totii prin eMag si sa le relationezi cu cele din simulator.

2 Comments De ce am pierdut 10 milioane de euro si am concediat 250 de oameni

  1. Bogdan Pantoc

    Multumesc Napoleon! Cu siguranta a fost o experienta buna pentru toti si am plecat de la BusinessDrive cu idei gata de implementat in businessurile reale.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *